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Susanne Morath & Helmut Wehrfritz

Wirtschafts- und Familienmediatoren

(Ausbildung nach BMWA und BAFM)

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Fallbeispiel für Teamentwicklung

Der Geschäftsführer eines Unternehmensbereichs (ca. 1 400 Mitarbeiter) eines Großkonzerns gab uns den Auftrag, ein neu zusammengestelltes Führungsteam zu coachen. Es handelte sich um eine Crew von sechs Personen, die etwas über 100 Mitarbeitern vorsteht. Nach einer Vorbesprechung mit der Betriebsleitung (Geschäftsführer, Personalchef, Produktionsleiter u.a.) hatten wir so viel Einblick gewonnen, dass wir eine Prognose über den zeitlichen Ablauf unserer Tätigkeit geben konnten:

  • Gespräche mit allen sechs Mitgliedern des Führungsteams (insgesamt 6 Zeitstunden)
  • 6 gemeinsame Gespräche mit allen sechs Teammitgliedern (von jeweils 2 Zeitstunden)
  • Die Workshops fanden betriebsbegleitend 3 Monate lang während der Arbeitszeit statt.

a) Was haben wir vorgefunden im Team?

Von den sechs Teammitgliedern waren drei neu in dieser Abteilung und eine weitere Person kam zwar aus dem Team, wurde aber mit einer ihr völlig neuen Funktion betraut. Diese Umsetzungen wurden - so haben wir es in den Einzelgesprächen erfahren - zunächst als irritierend bis inakzeptabel empfunden. Deshalb hat sich im Nachhinein bestätigt, dass es richtig war, zunächst in Einzelgesprächen den ersten Ärger zu bearbeiten und stückweise abzubauen.

b) Wie verliefen unsere gemeinsamen Teamsitzungen?

Angenehm überrascht waren wir davon, dass der Teamchef das gesamte Vorhaben von Anfang an begrüßt und im Folgenden immer gefördert und wohl auch von der Gruppe gefordert hat. Ein wichtiges Beispiel dazu: Nur einmal hat eine Dame aus wichtigem Grund gefehlt! Eine solche Präsenz aller Teammitglieder ist nach allem, was wir andern Orts erlebt haben, optimal.

c) Wie wirkten die Teammitglieder bei den Sitzungen?

Einige gaben sich von Anfang an positiv und optimistisch. Bei anderen saß die Verletzung, hervorgerufen durch die Konfrontation mit einem völlig neuen Arbeitsbereich, tief. Entsprechend intensiv mussten wir daran arbeiten, Verletzungen und entsprechende Widerstände abzubauen.

Von Sitzung zu Sitzung war immer mehr zu erkennen: Für alle Beteiligten waren wir zunehmend als Fachleute und Partner des Teams anerkannt. Man merkte wohl, dass wir jeden Einzelnen und das Team unterstützen und zu effizienterer Arbeit bringen konnten. Es war nicht leicht für uns, alle Teammitglieder zu motivieren und 'ins Boot zu holen'. So manche Verletzung bedurfte der intensiven Beachtung und Bearbeitung. Die anderen Gruppenmitglieder dafür zu sensibilisieren, wie wichtig es ist, dass auch sie das jeweilige Handicap der Anderen im Blick haben und akzeptieren, war uns ein wichtiges Anliegen.

d) Wie beurteilen wir die Situation des Teams nach Ablauf des Workshops?

Die Teammitglieder sind erstaunlich offen und kommunikativ gewesen. Es herrschte am Ende eine frappierende gegenseitige Akzeptanz und ein erkennbar positiver Teamgeist: Jeder wollte jedem, wo nötig, helfen. Jeder sah nicht nur, sondern verstand und akzeptierte die Nöte des Anderen und war bereit, ihn zu unterstützen. Natürlich war es zeitaufwendig, alle Teammitglieder 'ins Boot zu holen'. Bei einem Gruppenmitglied war eine gewisse Verletztheit und daraus resultierend eine entsprechende Unzufriedenheit auch am Ende noch deutlich vorhanden. Ein anderes Teammitglied wirkte am Ende noch immer sehr zurückhaltend. In beiden Fällen sind wir als Coachs sehr zuversichtlich, dass sich solche Ressentiments bzw. Unsicherheiten auflösen werden, sobald sich fachliche Sicherheit und Souveränität einstellen. Diese Meinung teilten auch die Anderen im Team. Für uns war ganz erfreulich, dass Beide voll ins Team integriert werden konnten.

Mit zunehmender fachlicher Sicherheit und Kompetenz der Neuen sollte sich in den nachfolgenden Wochen die Arbeitszufriedenheit insgesamt stabilisieren, sodass sich dann auch ohne unser Zutun der Prozess der Personalentwicklung im Team stabilisieren kann. Aus diesem Grund haben wir die letzte Sitzung erst nach einer vierwöchigen Pause angesetzt, damit wir den Fortschritt der Personalentwicklung im Team beobachten und evaluieren konnten. Voraussetzung für die Schaffung effizienterer Arbeitsabläufe ist eben, dass das Team im kommunikativen, also im menschlichen Bereich harmoniert. Davon kann man nunmehr uneingeschränkt ausgehen.

Das Team fühlte sich jetzt in der Lage, die Arbeitsabläufe, also das operative Geschäft im Team ohne unsere Mithilfe zu gestalten (= Organisationsentwicklung).